No dije que no lo dije. Yo dije que yo no dije que lo había dicho.
Quiero que esto quede muy claro.
G. ROMNEY
¿Las palabras podrían significar, literalmente, la deferencia entre la vida y la muerte?, Pues, se cuenta que así sucedió el 25 de enero de 1990. En esa fecha, una falla en la comunicación entre los pilotos del vuelo 52 de Avianca y los controladores de tráfico aéreo en el aeropuerto Kennedy de la ciudad de Nueva York dio por resultado el desplome del avión en que 73 personas perdieron la vida.
Un examen más detallado de los sucesos de esa noche ayudó a ex¬plicar por qué ni se transmitió con claridad un mensaje sencillo, ni se recibió adecuadamente.
Por desgracia, los pilotos del vuelo 52 nunca utilizaron la palabra EMERGENCIA, o NO TENEMOS COMBUSTIBLE, de manera que el personal de Kennedy nunca comprendió la verdadera naturaleza del problema de los pilotos, el TONO ORAL de los pilotos del vuelo 52 nunca transmitió la gravedad o urgencia del problema del combustible a los controladores del tráfico aéreo y por último, LA CULTURA Y LAS TRADICIONES de pilotos y autoridades de aeropuertos pueden haber hecho que el piloto del vuelo 52 estuviera renuente a declarar una emergencia. En casos como éste, están en juego la habilidad y el orgullo del piloto.
La mala comunicación es probablemente la fuente de conflictos interpersonales que se cita con mayor frecuencia. Puesto que los individuos pasan casi el 70% de tiempo despiertos comunicándose escribiendo, leyendo, hablando, escuchando, parece razonable llegar a la conclusión de que una de las fuerzas que más inhiben el desempeño exitoso de los grupos es una falta de comunicación eficaz.
En un grupo donde un miembro habla sólo alemán y los otros no conocen el idioma, no se comprenderá plenamente a dicho individuo. Por tanto, la comunicación debe incluir tanto la transferencia como la comprensión del significado.
La comunicación desempeña cuatro funciones principales dentro de un grupo u organización control, motivación, expresión emocional e información
La comunicación actúa para controlar el comportamiento de los miembros en varias formas. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que requieren el cumplimiento por parte de los empleados. Por ejemplo, cuando se requiere que los empleados comuniquen a sus jefes inmediatos cualquier queja relacionada con el trabajo, que sigan la descripción de su puesto, o que cumplan con las políticas de la empresa, la comunicación está desempeñando una función de control. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo gastan bromas o acosan a un miembro que produce demasiado (y hace que se vea mal el resto del grupo), se están comunicando informalmente con el miembro y controlando su comportamiento.
La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, lo bien que lo están desarrollando y lo que se puede hacer para mejorar el desempeño si éste se encuentra por debajo del promedio. La formación de metas específicas, la retroalimentación sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento del comportamiento deseado: todo esto estimula la motivación y requiere de la comunicación.
Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente básica de interacción social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción. Por tanto, la comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y para la satisfacción de necesidades sociales.
La última función que desarrolla la comunicación se relaciona con su papel de facilitar la toma de decisiones. Proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones, al transmitir los datos para identificar y evaluar opciones alternativas.
Antes de que pueda tener lugar la comunicación se necesita un propósito, un objetivo, expresado como un mensaje a transmitir. Tiene lugar entre una fuente (el emisor) y un receptor. Se codifica el mensaje (convertido en símbolos) y se envía por algún medio o canal al receptor, quien vuelve a traducir o interpretar (decodifica) el mensaje iniciado por el emisor. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra, lo que llamamos retroalimentación
Cuando escribimos, lo escrito es el mensaje. Cuando pintamos, el cuadro es el mensaje. Cuando gesticulamos, cuando move¬mos nuestros brazos, lo que expresamos con nuestras caras, eso es el mensaje. Nuestro mensaje se ve afectado por el código o grupo de símbolos que utilizamos para transmitir el significado, el contenido del mensaje en sí, y las decisiones que tomamos al seleccionar y arreglar tanto los códigos como el contenido.
El medio es el canal o vía por el cual viaja el mensaje. Es seleccionado por el emisor, que debe determinar qué canal es formal y cuál es informal. La organización establece los canales formales y transmite mensajes que se vinculan con las actividades relacionadas con los puestos de los miembros. En un esquema tradicional, los cana¬les formales siguen la estructura de autoridad dentro de la organización. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales, siguen los canales informales en la organización.
El receptor es aquel a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que se pueda recibir el mensaje, sus símbolos deben traducirse a una forma que sea comprensible para el receptor. Ésta es la decodificación del mensaje. Así como el codificador se vio limitado por sus habilidades, actitudes, conocimientos y sistema sociocultural, el receptor se ve igualmente restringido. Así como la fuente debe tener la capacidad de escribir o hablar, el receptor debe tener la capacidad de leer o escuchar, y am¬bos deben ser capaces de razonar. Los conocimientos, actitudes y antecedentes culturales influyen en la capacidad de recepción de uno, así como lo hacen en la capa¬cidad de emisión.
El último eslabón en el proceso de comunicación es un ciclo de retroalimentación. Si una fuente de comunicación decodifica el mensaje que ha codificado, si el mensaje se pone de nuevo en el sistema, tenemos la retroalimentación. La retroalimentación es la verificación del éxito que hemos tenido al transmitir nuestro mensaje como había sido nuestra intención original. Determina si se ha logrado su comprensión.
Por desgracia, la mayoría de los siete componentes en el modelo del proceso tienen la capacidad de crear distorsiones y, por tanto, inciden sobre la meta de comunicarse perfectamente. Estas fuentes de distorsión explican por qué el mensaje que es decodificado por el receptor, rara vez es el mensaje exacto que había intentado trans¬mitir el emisor.
Si la codificación se hace en forma descuidada, se habrá distorsionado el men¬saje decodificado por el emisor. El mismo mensaje también puede ocasionar distorsiones. La selección pobre de símbolos y la confusión en el contenido del men¬saje son frecuentes áreas de problemas. Desde luego, el canal puede distorsionar una comunicación si se elige en forma inadecuada, o si tiene un alto nivel de ruido. El receptor representa la última fuente potencial de distorsiones. Sus prejuicios, co¬nocimientos, capacidad perceptual, limite de atención y cuidado al decodificar son factores que pueden dar como resultado una interpretación diferente de lo que pensaba el emisor.
Otro obstáculo importante en la comunicación eficaz es que algunas personas — aproximadamente entre el 5 y 20 por ciento de la población — experimentan un temor o ansiedad que debilita la comunicación. Aunque mucha gente teme hablar frente a un grupo, el temor en la comunicación es un problema más serio porque afecta toda una categoría de técnicas de la comunicación. Las personas que lo sufren experimentan una tensión y ansiedad indebidas en la comunicación oral, comunicación por escrito, o ambas. Por ejemplo, los que temen a la comunicación oral pueden encontrar muy difícil hablar con otras personas cara a cara, o experimentan una intensa ansiedad al tener que utilizar el teléfono. Como resultado, pue¬den valerse de memoranda o cartas para transmitir mensajes cuando una llamada telefónica no sólo sería más rápida, sino más apropiada.
Hablaremos de algunas de las barreras más importantes para la comunicación eficaz, de las que hay que estar conscientes.
El filtrado se refiere a la manipulación de la información por el emisor, de manera que sea considerado desde una perspectiva más favorable por parte del receptor. Por ejemplo, cuando una administradora transmite a su jefe lo que éste desea escuchar, está filtrando la información. ¿Sucede esto con mucha frecuencia en las organizaciones? ¡Por supuesto! Al pasar información a los ejecutivos superiores, los subordinados la tienen que condensar y sintetizar para que los superiores no se saturen con ella. Los intereses y el criterio personal de lo que es impor¬tante por parte de las personas que están realizando la síntesis, van a resultar en el filtrado.
El principal determinante del filtrado es el número de niveles que se encuentran en la estructura de una organización. Mientras más niveles verticales existan en la jerarquía de la organización, hay más oportunidades para el filtrado.
La percepción selectiva se refiere a que los receptores en el proceso de comunicación ven y escuchan selectivamente, con base en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas cuando decodifican la comunicación. El que entrevista candidatos para su contratación que espera que la solicitante de un puesto antepon¬ga su familia a su carrera, es probable que vea eso en ellas, sin importar si piensan de esa manera o no. Increíblemente no vemos la realidad; más bien, interpretamos lo que vemos y le llamamos realidad.
El estado de ánimo del receptor en el momento de la recepción de una comunicación influirá en la forma como la interprete. El mismo mensaje recibido cuando uno está enojado o distraído probablemente sea interpretado de manera diferente a como lo haría si tuviera una disposición neutral. Las emociones extremas —como el júbilo o la depresión— son las que muy probablemente obsta¬culicen una comunicación eficaz. En tales casos, tenemos la propensión de hacer caso omiso de nuestros procesos racionales y objetivos de pensamiento y sustituir¬los por juicios emocionales.
Demasiadas personas dan por descontadas las habilidades para escuchar. Confunden oír con escuchar. ¿Cuál es la diferencia? Oír es simplemente recoger las vibraciones de los sonidos. Escuchar es obtener sentido de lo que oímos. Es decir, escuchar requiere poner atención, interpretar y recordar los estímulos del sonido.
La persona promedio habla normalmente a razón de 125 a 200 palabras por minuto. Sin embargo, el escucha promedio puede comprender hasta 400 palabras por minuto. Esto deja mucho tiempo para que la mente ociosa vague mientras escucha. Para la mayoría de la gente, también significa que ha adquirido cierto número de malos hábitos de escucha para cubrir “el tiempo ocioso” –
Los siguientes comportamientos están asociados con habilidades eficaces para escuchar. Si usted desea mejorar sus habilidades para escuchar, tome estos comportamientos como guía:
DIEZ NORMAS DE KEITH DAVIS PARA LA BUENA ESCUCHA
1. ¡Deje de hablar! (Usted no puede oír si usted está hablando)
2. Ponga a quien habla cómodo. (Ayúdelo a sentirse que es libre para hablar).
3. Muéstrele que usted quiere oír. (Parezca y actúe interesado. No lea su correspondencia mientras le hablan. Escuche para comprender más bien que para replicar).
4. Elimine las distracciones. (No se distraiga jugando con pedazos de papel, etc.)
5. Trate de ser empático con él. (Trate de ponerse en su lugar de manera que usted pueda comprender su punto de vista).
6. Sea paciente. (Dedique bastante tiempo, no interrumpa, etc.)
7. Mantenga su humor. (Un hombre colérico toma el peor significado de las palabras).
8. Sea prudente con sus argumentos y críticas. (Esto lo pone a él a la defensiva, o lo puede predisponer con mal humor) (No discuta: aún cuando usted gane, usted pierde).
9. Haga preguntas. (Esto lo estimula a él y muestra que usted está escuchando., además, ayuda a desarrollar otros temas).
10. ¡Pare de hablar! (Esto es lo primero y lo último. Todos los otros mandamientos dependen de ello. Usted no puede ser un buen escucha mientras está hablando
Puntualizamos:
1. Haga contacto visual. ¿Cómo se siente usted cuando alguien no lo mira a los ojos cuando le está hablando? Sí usted es como la mayoría de las personas, es probable que lo interprete como distanciamiento o desinterés. Podemos escuchar con nuestros oídos, pero otros tienden a juzgar si realmente estamos escuchando al mirar nuestros ojos.
2. Realice movimientos afirmativos con la cabeza y expresiones faciales apropiadas. El escucha eficaz muestra interés en lo que se está diciendo. ¿Cómo? Por medio de señales no verbales. Cuando se agregan los movimientos afirmativos de cabeza y una expresión facial apropiada a un buen contacto visual, éstos dan a entender a la persona que habla que usted la está escuchando.
3. Evite acciones o ademanes que distraigan. El otro lado de la moneda de mostrar interés es evitar acciones que sugieran que su mente está en otro lado. Al escuchar, no vea su reloj, ni maneje papeles, no juegue con su lápiz, o realice otras acciones parecidas. Ellas hacen que el orador sienta que usted está aburrido o sin interés. Quizás de mayor importancia es que indican que usted no proporciona toda su atención y puede estar fallando la recepción de parte del mensaje que el interlocutor desea transmitirle.
4. Formule preguntas. El escucha critico analiza lo que oye y formula preguntas. Este comportamiento proporciona la base para aclaraciones, y asegura la comprensión y logro de que el interlocutor tenga la seguridad de que usted lo está escuchando.
5. Haga una paráfrasis. El parafraseo significa volver a decir lo que acaba de señalar el interlocutor con sus propias palabras. El escucha eficaz utiliza frases como “entiendo que lo que usted está diciendo o “¿quiere usted decir. . .?“ ¿Por qué parafrasear lo que se acaba de decir? ¡Por dos razones! En primer lugar, es un excelente dispositivo de control para verificar que usted ha estado escuchando con cuidado. Uno no puede parafrasear con precisión si la mente está vagando o si uno está pensando en lo que va a decir en seguida. En segundo lugar, es un control para la precisión. Al parafrasear con sus propias palabras lo que el interlocutor acaba de decirle y retroalimentarlo, usted verifica la precisión de su comprensión.
6. Evite interrumpir al interlocutor. Permita que el interlocutor termine de expresar su pensamiento antes de que usted trate de responder. No intente adivinar la dirección que tomarán los pensamientos del interlocutor. ¡Cuando el interlocutor haya terminado usted lo sabrá!
7. No hable demasiado. La mayoría prefiere expresar sus ideas que escuchar lo que otras personas dicen. Muchos escuchamos sólo porque escuchar es el precio que tenemos que pagar para conseguir que la gente nos permita hablar. Aunque hablar puede ser más divertido y el silencio puede ser incómodo, uno no puede hablar y escuchar al mismo tiempo. El buen escucha reconoce este hecho y no habla demasiado.
8.Realice una transición suave entre los papeles de interlocutor y escucha, Cuando uno es un estudiante sentado en una sala de conferencias, es relativamente fácil entrar en un estado de ánimo de escucha eficaz. ¿Por qué? Porque la comunicación se da en esencia en un solo sentido: El profesor habla y usted escucha. Pero la pareja maestro-estudiante es atípica. En la mayoría de las situaciones de trabajo, uno está intercambiando constantemente los papeles de interlocutor y escucha. Por tanto, el escucha eficaz realiza las transiciones con suavidad de interlocutor a escucha y de regreso a interlocutor. Desde una perspectiva de escucha, esto significa la concentración en lo que tiene que decir el interlocutor y practicar no pensar acerca de lo que uno va a decir tan pronto como tenga la oportunidad.
Fuente : Libro Comportamiento Organizacional: Stephen P. Robbins. San Diego State University
