Solucionar problemas en 6 pasos

“Las causas fundamentales de los problemas son las soluciones”

Eric Sevareid

Cuando nos enfrentamos a un problemas e intentamos solucionarlo, frecuentemente saltamos a una conclusión antes de analizar con eficacia todos los aspectos del problema, no recogemos los datos fundamentales, ya sean acerca del problema o de las soluciones propuestas, tenemos la tendencia de atacar problemas que están más allá del control o la influencia de los miembros del grupo o trabajamos en problemas que son demasiado generales, demasiado grandes o no bien definidos, otra deficiencias marcada es la incapacidad de establecer un plan adecuado para poner en práctica y evaluar la solución recomendada.

Les propongo una mirada a los seis pasos para la solución de problemas que aparece en el Manual del Usuario de Técnicas de dirección

Los seis pasos para la solución de problemas a menudo se muestran como segmentos de una rueda como aparece en la imagen destacada  de esta publicación. El cuadro que aparece a continuación representa un resumen de lo que ocurre en cada uno de los seis pasos.

Paso	Pregunta a responder	Expansión/ divergencia	Contracción/ convergencia	Qué es necesario para pasar al siguiente paso
1.    Identifique y seleccione el problema.	¿Qué deseamos cambiar?	Grupos de problemas a considerar.	Presentación de un pro- blema, una “condición deseada” convenida.	Indetificación de la bre-cha. “Condición deseada descrita en términos observables”.
2.    Analice el problema	¿Qué nos impide alcanzar “la condición deseada”	Grupos de causas po-tenciales identificadas.	Causa(s) clave(s) iden-tificada(s) y verificada(s)	Causa(s) clave(s) com-probada(s) y clasifi-cada(s).
3.    Genere soluciones potenciales.	¿Cómo podríamos lograr un cambio?	Grupo de ideas sobre cómo resolver el problema.	Soluciones potenciales esclarecidas.	Lista de soluciones.
4.    Seleccione y planee la solución.	¿Cuál es la mejor manera de hacer esto?	Grupo de criterios para evaluar soluciones potenciales. Grupo de ideas sobre cómo aplicar y evaluar la solución seleccionada	Criterios para evaluar las soluciones con-venidas. Planes de aplicación y evaluación convenida.	Plan para ejecutar y controlar el cambio   Criterio de medición para evaluar la eficiencia de la solución.
5.    Ponga en práctica la solución.	¿Estamos siguiendo el plan?	——————-	Puesta en práctica (si fuera necesario) de los planes de contingencia convenidos.	Solución en su lugar.
6.    Evalúe la solución.	¿Qué resultado dio?	——————-	Eficacia de la solución convenida. Problemas identificados (si los hay) que persisten.	Verificación de que el problema está resuelto. Acuerdo para enfocar los problemas que persisten.

Aunque los seis pasos están numerados, los grupos pocas veces avanzan ordenadamente del uno al seis sin intercalar, volver atrás y revisar en varias ocasiones los primeros pasos. A menudo, los grupos heredan problemas que ya han sido definidos y quizás analizados por otros.

Esta sección representa los 6 pasos del Proceso de Solución de Problemas de Xerox.

Para cada paso se ofrece:

• Objetivos,
• una serie de lineamientos,
• descripción de una serie de actividades que le permitirán al grupo alcanzar su objetivo,
• instrumentos potenciales a aplicar, y
• una lista de preguntas que ayuda a comprobar el progreso del grupo y su disposición para pasar al próximo paso.

Paso 1: Identificación y Selección de un problema.

Objetivo:

El grupo presenta una definición del problema que es claramente comprendida por todos los miembros. Además, el grupo pudiera definir la “condición deseada” a alcanzar mediante la solución del problema.

Lineamientos

La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como realmente existe y de la forma más objetiva posible. Por ejemplo: “El 32% de los modelos de solicitud procesados por nuestro departamento contiene errores”. La definición del problema no debe contener causas ni soluciones. Definir el ejemplo anterior como: “Los empleados del departamento no saben cómo procesar los modelos de solicitud” implica que la causa del problema es la falta de habilidades o de conocimiento. Esto conduce casi inevitablemente a buscar un adiestramiento como solución. Antes de recoger y analizar algunos datos es imposible saber si esto es un problema de adiestramiento o no.

La definición de este mismo problema de la siguiente forma “Los modelos de solicitud y entrada deben ser diseñados nuevamente”, implica una solución. Es evidente que antes de recoger y analizar algunos datos, es difícil conocer qué soluciones son apropiadas. Para contrapesar el “como realmente existe” se especificará una “condición deseada” – una descripción del estado que se desea alcanzar mediante la solución del problema. Este estado o condición deseada en el ejemplo pudiera ser “reducir en un 50% los errores en los modelos de solicitud y entrada”. La especificación del objetivo a menudo ayuda a proporcionar un enfoque y una dirección. Una meta cuantificable como la que aparece en este ejemplo, también permite evaluar la eficacia de la solución más fácilmente.

Cómo hacer

La mayoría de los grupos llegan a la definición de su problema valiéndose de una serie de actividades. No todos los grupos necesitan completar todas las actividades para llegar a una identificación del problema.

Actividad A: Identifique un problema general.

Una de las formas de pensar acerca de la solución de un problema es comenzar tomando conciencia de que algo no anda bien; de que existe una discrepancia entre lo que es y lo que debe ser. Esta es la forma en que describimos un problema en esta etapa de la secuencia

En algunas situaciones del problema puede estar muy bien definido (p.e., los informes llegan tarde, o hay demasiado errores, o las sesiones de preparación son dirigidas por entrenadores). En estas situaciones en que el problema es específico y estrecho puede ser conveniente abordar directamente la Actividad 4 y elaborar una definición más clara del problema. Por ejemplo, en vez de “los informes llegan tarde”, una definición más clara y precisa sería: “El 20% de los informes llega tarde con la demora de más de un día”. En este punto el grupo puede pasar al paso 2 para analizar las causas de la tardanza de los informes.

Actividad B: Dividir el problema general en partes más pequeñas.

En la mayoría de las ocasiones, el grupo identificará un problema general o una serie de problemas no son bien definidos (p.e., un estado de ánimo decaído, comunicaciones deficientes, mala estructura organizativa). Es difícil para un grupo manejar con eficacia problemas generales. En consecuencia, este debe dividir el problema general en partes más pequeñas que puedan manejarse con mayor facilidad (o sea, más fáciles de analizar y resolver por este grupo). Esta es la clave para el éxito en la solución de los problemas

La manera más sencilla de dividir el problema en partes es mediante la tormenta de ideas para responder la interrogante: “¿cuáles son las razones posibles de este problema?” . Es muy importante extraer tantos elementos como sea posible, ya que solo realizando este tipo de análisis en el Paso 1, el grupo será capaz de lograr un mejor enfoque de la amplitud y de los parámetros del problema. Solamente con esta apreciación, el grupo puede desarrollar adecuadamente su labor de identificar y seleccionar un problema que puede ser soluble.

Actividad C: Revise, combine, elimine y clasifique.

Cuando usted haya terminado la actividad de la tormenta de ideas, asegúrese de que todos en el grupo entienden cada una de las ideas de la lista Puede revisarlas una a una. Si alguien tiene alguna duda, la persona que aportó la idea puede esclarecerla. A menudo la lista puede modificarse ligeramente en este punto. Después de aclaradas, dos ideas pueden convertirse en una sola; otras ideas pueden aclararse más cuando se redacten nuevamente. Si la relación es larga, asegúrese de que todos los miembros del grupo hayan tenido tiempo suficiente para pensar en todas las ideas antes de continuar adelante.

Si usted empezó con un problema específico, no necesitará probablemente limitar el listado. Por el contrario, comenzará a seleccionar los diferentes problemas que los miembros del grupo consideren que deben infundirse en la selección final. Pude hacer esto empleando cualquiera de los numerosos métodos de selección, incluyendo el voto ponderado

Voto ponderado: Cada miembro del grupo tiene un número de puntos seleccionados para ejercer el voto y puede votar por un número seleccionado de ideas. Por ejemplo, el grupo pudiera decidir que cada miembro debe distribuir ocho puntos entre cinco ideas. El grupo también decide si mantiene todas las ideas que reciban algún voto o sólo las cinco ideas que reciban mayor puntuación (Ver página 93 para una explicación detallada del voto ponderado).

Actividad D: Aclare y escriba definiciones del problema.

Cada una de las ideas que puedan en la lista final debe ser redactada como definición del problema – de la manera más clara y precisa posible. En el paso2 se presentan los diagramas de causa- efecto para su conocimiento. Usted puede utilizar estos diagramas para dividir el problema en componentes más pequeños o en causas.

 

Actividad E: Seleccione una definición del problema.

Ahora que usted tiene una lista de problemas, definidos con claridad, utilice el consenso para seleccionar el problema en que van a continuar trabajando o con cuál van a comenzar. La forma más sencilla es utilizar algún tipo de planilla en que se registren las valoraciones que se vayan haciendo de cada problema de acuerdo con algunos criterios o factores de selección (Se presenta un ejemplo en la página 78). A continuación se relacionan algunos factores de selección usados comúnmente; su grupo pudiera añadir otros.

 

¨      Control	¿Somos nosotros las personas adecuadas para hacer frente a este problema? En la medida en que el grupo controle el problema y pueda controlar la solución.
¨      Importancia	¿En qué medida es importante que este problema sea resuelto? Seriedad o urgencia del problema.
¨      Dificultad	¿Será posible lograr esto? Un evaluación sobre la dificultad relativa de enfrentar el problema hasta su solución.
¨      Tiempo	¿Qué tiempo demorará resolver este problema? Una valoración acerca del tiempo relativo que tome resolver el problema.
¨      Compensación por la inversión	¿Qué beneficio se logra? Beneficio aproximado esperado por resolver el problema.
¨      Recursos	¿Disponemos   de lo que se necesita para realizar esta tares? Medida en que los recursos necesarios para resolver el problema estén al alcance del grupo (p.e. personas, tiempo, dinero, equipos).

Si usted incluye cualquier otro criterio en la planilla de trabajo, asegúrese de que todos lo hayan comprendido.

Cuando estén todos de acuerdo sobre los criterios que se tendrán en cuenta para evaluar y clasificar los problemas que aparecen en la lista, decida qué valor le asignará a cada factor. Según la forma más sencilla casa uno le otorgará un valor numérico del 1 al 5, pero la selección final se hará por consenso.

 

Para una valoración más rigurosa, puede pesar cada factor.

Es muy poco frecuente que un grupo pueda identificarse fácilmente y definir con claridad sus problemas. De hecho, la experiencia de Xerox con el Proceso de Solución de Problemas demuestra de manera fehaciente que los grupos tienen una clara tendencia a comenzar a resolver los problemas antes de poseer una total compresión de los mismos. Como resultado, se empantanan en el proceso, dedican más tiempo del necesario o, lo que es todavía peor, se dedican a resolver el problema equivocado.

INSTRUMENTOS POTENCIALES

• Tormenta de ideas
• Escritura de ideas
• Entrevistas
• Encuestas
• Reducción del listado
• Voto ponderado
• Modelo de valoración de criterios
• Comparaciones apareadas

Preguntas de comprobación

Antes de pasar al próximo paso, el grupo debe alcanzar consenso de las respuestas a las siguientes interrogantes:

• ¿El problema ha sido planteado objetivamente en términos de “cómo es”?.
• ¿El grupo ha descrito la “condición deseada” en términos observables y medibles?
• ¿Poseen todos en el grupo una comprensión común del problema?
• ¿La amplitud del problema está suficientemente limitada?
• ¿Se encuentra este problema dentro del control o la influencia del grupo?
• ¿Merece la pena resolver el problema?
• ¿Puede obtener (o tiene) el grupo los datos requeridos para analizar el problema?

Paso 2: Análisis del problema.

Objetivo

Después de haber especificado y recogido los datos necesarios para analizar el problema, el grupo identifica la(s) causa(s) principal(es) del mismo.

Lineamientos

La confianza en datos – en oposición a las opiniones – es uno de los grandes pilares en que se sustenta el proceso de solución de problemas.

Todo el análisis y la recopilación de los datos se basa en dos preguntas aparentemente simples:

• ¿Qué usted quiere conocer?
• ¿Cuando conozca, qué va a hacer?

El siguiente ”Recordatorio para la colección de datos”, del Guide to Quality Control de Ishikawa (p4-5) destaca la importancia de los datos para la solución de problemas.

• Recuerde proceder de acuerdo con los datos.

Debemos recordar siempre que los datos deben constituir la base de nuestras acciones; de otra manera estos no serían recogidos de una forma positiva. Habitúese a discutir un problema sobre la base de los datos y respetar los hechos evidenciados por estos.

• Explique el propósito de la recolección de datos.

Además de esto, todavía es necesario esclarecer el propósito. Sólo entonces pueden determinarse el género de datos que deben ser recogidos y las comparaciones necesarias. Es necesario revisar el propósito de los datos que están siendo obtenidos y también observar si están siendo utilizados efectivamente.

• Recuerde reflejarlo todo en forma de dato.
• No pasar por alto os positivos.

Utilice el análisis de campo de fuerza para identificar y analizar todas las fuerzas positivas que pueden ejercer influencia.

• Revise la definición del problema.

Ahora que usted conoce mucho más acerca de la situación, ¿la definición de su problema es la mejor descripción de la condición “cómo es”? Si no es así, revísela. ¿Todavía le parece razonable la “condición deseada”? Si no es así revísela.

El solo hecho de haber determinado el tipo de dato necesario no significa que automáticamente esos datos puedan ser colectados. La falta de instrumentos o de fuerza de trabajo, las dificultades en la cuantificación, etc., son problemas comunes. Lo que es esencial en esta etapa es la ingeniosidad y la voluntad para la recolección de datos. La clave de la solución está en la habilidad que pueda tener uno en la recolección de datos. La diferencia entre líderes de grupo buenos y malos se hace evidente aquí. Los buenos líderes dedican un gran esfuerzo a la obtención de datos y a menudo elaboran métodos únicos.

Cómo hacer

• Confirme que el problema existe realmente.

Identifique y recoja los datos requeridos para confirmar que el problema identificado es real. Los mismos datos pueden también indicar cuándo y dónde el problema es más grave.

• Identifique las causas potenciales.

Aplique el análisis causa- efecto para identificar y poner de manifiesto todas las causas potenciales que están contribuyendo a la existencia del problema bajo consideración.

• Seleccione las causas más probables para su verificación.

Reanalice los datos o recoja datos adicionales si es necesario para verificar cuales son las causas más significativas.

• Presentación de los datos.

La representación gráfica de los datos permite, especialmente a las personas que trabajan en grupos, usar la información con mayor facilidad.

INSTRUMENTOS POTENCIALES

• Planilla de comprobación
• Análisis de campo de fuerza
• Causa efecto
• Análisis Pareto
• Histograma
• Gráfico de sectores
• Gráfico de tiempo

Listado de comprobación

• ¿El análisis de los datos confirma que el problema existe?
• Las causas claves están apoyadas por el análisis de los datos?
• Los datos han sido presentados de forma electiva?
• ¿Se han explorado las fuerzas positivas así como las causas?

Paso 3: Generación de soluciones potenciales

Objetivo:

El grupo genera tantas vías de solución como sea posible – incluyendo algunas ideas descabelladas- para resolver el problema.

Lineamientos:

La mayoría de los pasos en el Proceso de Solución de Problemas requiere que los miembros del grupo se “abran” para asimilar ideas acerca de qué problemas acometer, para obtener la información necesaria que permita aislar las causas del problema y para generar ideas sobre cómo enfrentar las causas y resolver los problemas.

Los instrumentos y las técnicas existentes para este fin  están diseñados para ayudar a los grupos a generar ideas y recopilar información a través de vías sistemáticas y efectivas. ( en próxima publicación hare referencia a estos)

Cómo hacer

• Revise los resultados de los Pasos 1 y 2.

A menudo es útil comenzar la búsqueda de soluciones revisando la definición del problema y la “condición deseada” del Paso 1 y los datos recogidos y analizados en el Paso 2; las causas claves, las fuerzas positivas y negativas y las limitaciones.

• ¿Cómo pueden eliminarse las causas del problema?
• ¿Cómo pueden reducirse al mínimo las fuerzas negativas?
• ¿Cómo pueden elevarse al máximo las fuerzas positivas?

• Utilice la tormenta de ideas para general ideas que conduzcan a soluciones.

El líder dirige al grupo, utilizando métodos apropiados de tormentas de ideas; el registrador anota las sugerencias al pie de la letra. En la medida de lo posible, los miembros del grupo deben tratar de perfeccionar las ideas de otros. Peligro: No se detenga demasiado rápido; las primeras ideas y las más evidentes no son siempre las mejores.

• Utilice la experiencia pasada.

En ocasiones se puede descubrir una solución adecuada comparando un problema con otro similar ocurrido en el pasado.

• Esclarezca las sugerencias.

El líder debe asegurarse de que todos los miembros del grupo comprendan las sugerencias recogidas. Las preguntas y respuestas deben ayudar a aclarar las ambigüedades y proporcionar información específica suficiente de modo que los miembros del grupo adquieran una comprensión común de las soluciones propuestas. Recuerde reservar la evaluación y reacción para la próxima etapa del proceso.

• Haga participar a personas ajenas al grupo.

Adquiera algunas perspectivas diferentes sobre cómo resolver el problema. Considere la participación de aquellos que se ven afectados por el problema o por su solución y de aquellos que poseen amplios conocimientos sobre el tema.

INSTRUMENTOS POTENCIALES

• Tormentas de ideas
• Escritura de ideas
• Entrevistas
• Encuestas

Lista de comprobación

• ¿Hemos agotado nuestras ideas?
• ¿Evitamos la evaluación?
• ¿Nos colocamos “fuera del contexto”?
• ¿Necesitamos conocer más ideas de otras fuentes?
• ¿Necesitamos una comprensión común de las soluciones sugeridas?

 

Paso 4: Selección y planeamiento de la solución.

Objetivo:

 

El grupo decide sobre la solución óptima y planea su puesta en práctica.

Lineamientos

El paso 4 es donde los miembros del grupo obtienen compromisos de otros que participarán o se verán afectados por la puesta en práctica de la solución

La calidad de la decisión tomada en el Paso 4 depende del criterio utilizado para evaluar las soluciones potenciales identificadas y esclarecidas en el paso 3. Por consiguiente, los criterios y cómo estos deberán ser aplicados se deben determinar cuidadosamente.

Si la puesta en práctica de las opciones analizadas implica gastos, entonces sería apropiado realizar un estudio de costo- beneficio.

Para evitar la “parálisis por análisis” no se atormente con pequeñas diferencias entre las opciones, especialmente si esas diferencias son menores que la capacidad del grupo de hacer la evaluación con precisión.

Al planear la puesta en práctica, haga todo lo posible por asegurarse de que el plan trabajará bien; conozca los detalles; anticípese a los obstáculos, determine qué acciones son decisivas, desarrolle planes de contingencia y reduzca los riesgos al mínimo.

Cómo hacer

• Sugiera criterios para evaluar las soluciones y determine las apropiadas para este problema. Tome tiempo para asegurarse de que todos poseen la misma comprensión de lo que quiere expresarse mediante los criterios.
• Aplique los criterios. Use métodos intuitivos de aplicación de criterios (como el voto ponderado) o métodos más sistemáticos (como los modelos de valoración del criterio, sistemas de anotación por puntos, etc.) según considere el grupo que se adaptan más al problema.
• Alternando la discusión con los instrumentos para lograr consenso , trabaje hacia la selección de la “mejor” solución o conjunto de soluciones (Un conjunto de soluciones es una solución que incluye varias acciones recomendadas para remediar la situación).
• Emplee el análisis por campo de fuerza para identificar las fuerzas que en el medio en cuestión puedan ayudar u obstaculizar la puesta en práctica.
• Sugiera las acciones necesarias para implementar la solución y acuerde el plana a seguir.
• Sugiera vías para evaluar cómo se ha comportado la solución y acuerde un plan a seguir.

 

Listado de comprobación para planear la puesta en práctica.

A continuación se presentan algunos pasos claves para asegurar que la puesta en práctica sea lo más exitosa posible:

1. Divida la solución en pasos esenciales fácilmente manejables.

Esto proporciona una serie de puntos de referencia que pueden ser utilizados para determinar si la ejecución se dirige hacia el objetivo (tiempo, costos, etc.) y satisface los propósitos establecidos.

2. Asegúrese de que todos conozcan lo que deben hacer.

Defina con claridad objetivos evidentes y medibles o definiciones de tareas para todos los que vayan a participar en la ejecución de la solución. Asegúrese de que no quede ningún cabo suelto que se preste a malas interpretaciones o a conjeturas.

3. Desarrolle una estrategia de compromiso.

Defina con claridad a quién es necesario comprometer y cómo asegurar este compromiso, tanto en las etapas iniciales (captación de compromisos) como en la de ejecución (compromiso de mantenimiento). Teniendo en cuenta la inmensa diferencia que existe entre el compromiso pasivo en el cual tantas personas se confían (con una carta firmada por el director donde expresa su apoyo) y el compromiso activo necesario para el éxito (donde ese mismo director participa personalmente en el programa de revisión).

4. Establezca un sistema de control.

Ponga en práctica un sistema de control simple pero completo para detectar si las tareas específicas se están llevando a cabo o si los objetivos a costo plazo se están alcanzando según lo planeado. Los puntos de referencia para juzgar el avance del proyecto y el sistema de control asociado son extremadamente importantes.

5. Asegúrese de que sean recogidos los datos.

La ejecución de la solución generará cambios y es esencial disponer de los mecanismos de recolección de datos y de medición establecidos para la evaluación general. Ya sea una recolección de los datos correctos después de ocurrido el hecho o la valoración del impacto de la ejecución de una solución a partir de datos inapropiados deberán causar dificultades en la evaluación. Como parte de su listado comprobatorio para la ejecución asegúrese de que los datos que usted va a necesitar para evaluar su solución van a estar a su alcance.

6. Determine los planes de contingencia.

Algunos puntos que se deben considerar al establecer los planes de contingencia son los siguientes:

• ¿Qué problemas específicos pueden aparecer?
• ¿Qué probabilidad pueden tener?
• ¿De ocurrir, qué impacto producirían?
• ¿Qué podemos hacer para evitar que ocurran estos problemas potenciales?
• ¿Cómo usted sabrá que se ha producido el problema?
• ¿Qué acción contingente permitirá disminuir los efectos perjudiciales o incrementa los efectos beneficiosos si se produce el problema?.
• ¿Cómo usted enfrentaría problemas previstos u oportunidades que se presenten?

 

Obtención de la aprobación

En ocasiones una recomendación de un grupo debe ser aprobada por uno o más niveles de la administración antes de que pueda ser puesta en práctica. Esta situación puede surgir cuando:

• El administrador general ha solicitado al grupo que analice el problema y recomiende una solución, pero se reserva el derecho de tomar decisiones.
• El problema y por lo tanto, su solución abarca a otras funciones o departamentos. Todos los jefes afectados deben aprobar las recomendaciones para asegurar una puesta en práctica sin interrupciones.
• El costo asociado con la solución recomendada requiere la aprobación del nivel administrativo inmediato.

INSTRUMENTOS POTENCIALES PARA SELECCIONAR UNA SOLUCION

• Reducción del listado
• Votación ponderada
• Modelo para valoración de criterios
• Hoja de balance
• Costo- Beneficio
• Comparaciones apareadas

INSTRUMENTOS POTENCIALES PARA PLANIFICAR LA EJECUCION DE LA SOLUCION.

• Gráfico de Gantt
• Gráfico de Pert
• Diagrama de flujo
• Análisis de campo de fuerza

Preguntas de comprobación

• ¿Exploramos a cabalidad las opiniones divergentes?
• ¿Logramos el acuerdo sin ejercer presión y sin utilizar la mayoría de votos?
• ¿Sus planes incluyen la asignación de responsabilidades y el establecimiento de fechas?
• ¿Hemos tenido en cuenta que hay otros afectados por nuestro plan?
• ¿Poseemos planes de contingencia donde se requieren?
• ¿Hemos desarrollado un plan de evaluación para determinar en qué medida se ha alcanzado la “condición deseada”?

 

Paso 5: Aplicación de la solución.

Objetivo

Los miembros del grupo y los nuevos participantes ejecutan y controlan la solución de acuerdo con el plan desarrollado en el paso 4.

Lineamientos

La característica fundamental del quinto paso es la atención permanente para llevar a cabo lo que sea necesario.

Incluye a todos aquellos afectados por la solución en el proceso de aplicación.

Se debe dividir la ejecución en etapa controladas para un monitoreo más sencillo.

Manténgase preparado para modificar el plan en caso de que se produzcan eventos esperados o inesperados.

 

Cómo hacer

• Siga el plan establecido en el paso 4.
• Utilice un sistema de control para medir el avance.
• Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.
• Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades.

 

Control de la puesta en práctica

Después de completar los cuatro primeros pasos del Proceso de Solución de Problemas, la aplicación de la solución escogida debe constituir un paso relativamente directo. Sin embargo, es en el trayecto entre el planeamiento y la puesta en práctica donde fracasan muchas aparentemente “buenas” soluciones.

La revisión de algunas deficiencias comunes en la ejecución de los planes puede ser útil.

• El planeamiento se confunde con el pronóstico.

Un plan puede incluir un pronóstico, pero no depende de este y no es en sí mismo ni un presupuesto, pero sólo como un detalle que resume cuánto de qué recursos son necesarios y cuándo; será un documento breve que incluya sólo los elementos necesarios para obtener el resultado deseado.

• Las conjeturas son débiles.

Muy a menudo nuestras conjeturas sobre el tiempo son optimistas, las relacionadas con las necesidades de recursos son inadecuadas y las que se refieren al compromiso de otros son irreales. La planificación debe ser pragmática y esto significa que debemos formular las conjeturas más reales posibles.

• No se han elaborado planes de contingencia.

Si un plan de basa en una sola serie de circunstancias o condiciones, es extremadamente vulnerable a cualquier cambio que ocurra en esas circunstancias. Por lo tanto, los planes de contingencia son necesarios para apoyar el plan básico y para cambios importantes inesperados pero posibles. Los planes de contingencia deben ser elaborados para hacer frente tanto a los cambios adversos como a los favorables; por ejemplo, si la ejecución se divide en varias fases sucesivas usted debe estar listo tanto para adelantar la Fase 2 si la Fase 1 tomó menos tiempo del esperado, como para atrasar la Fase 2 si la Fase 1 demoró más tiempo que el previsto.

• El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.

Las deficiencias en la actualización del plan constituyen una causa común del fracaso del mismo. Demasiado frecuentemente la creación de un plan es considerada como un fin en sí misma. Una vez que se ha pasado a las fases de puesta en práctica, es importante tener presente los propósitos básicos del plan. Si estos requieren la introducción de algún cambio de importancia, será necesario actualizar el plan, no solamente sobre una base de contingencia, sino posiblemente de forma radical. Si esto no se hace, el plan corre un gran riesgo de no lograr su propósito original.

La comunicación también es vital. Si las personas no están conscientes de lo que se espera de ellas o de los cambios que resultarán de la implementación, es casi seguro que el plan fracasará. Es importante tener en forma en que debe hacerse. ¿Es suficiente que las personas sean informadas – lo que significa que un documento escrito pudiera ser tan eficaz como una reunión- o es necesario consultar o negociar con ellos? Debe darse tiempo para que el método apropiado pueda ser puesto en práctica satisfactoriamente.

• No se logra el compromiso necesario.

Aquí se tratan dos aspectos separados, pero relacionados. El primero es lograr el compromiso inicialmente del director, de los individuos claves y de otros grupos afectados. El segundo es mantener ese compromiso en presencia de cambios y de otras actividades concurrentes en cuanto al tiempo, el interés y las habilidades del personal comprometido. Una estrategia de compromiso bien definida y desarrollada puede ser uno de los factores más importantes que apuntalan cualquier actividad de planificación.

Paso 6: Evaluación de la solución.

Objetivo

El grupo conoce con qué eficacia su solución resolvió el problema identificado.

Lineamientos

Este paso del proceso de solución de problemas hace del método Xerox un “círculo cerrado”. A continuación Karl Albrecht (Poder del Cerebro) se expresa sobre el tema de la valuación:

Solamente se puede “cerrar el círculo“ en el proceso global de la solución de problemas al evaluar los resultados. ¿Qué diferencia existe entre lo que es y lo que debe ser?

Retornando a nuestra definición de un problema como un estado de cosas que se debe cambiar con el propósito de lograr lo que usted desea, se evidencia la necesidad de conocer con claridad lo que usted desea. Si se elabora una definición específica de su objetivo – las condiciones que usted tomaría como pruebas de que el problema ha sido resuelto – entonces usted sabe cómo evaluar los resultados de sus acciones.

Mientras que la solución de problemas con círculo abierto depende meramente de la suposición de que la acción emprendida resolverá el problema, la solución de problemas con círculo cerrado incluye en uno de sus pasos el proceso de seguimiento para asegurarse de que el problema ha desaparecido.

La importancia del método de círculo cerrado para la solución de problemas se evidencia cuando se reconoce un cambio de las circunstancias, de la situación, de las personas y de sus preferencias y valores. Se deben ajustar las soluciones al cambio de los tiempos y esto significa que en ocasiones hay que volver a meditar completamente sobre las soluciones. La etapa de evaluación de los resultados de sus acciones culmina directamente donde comienza la etapa de identificación, la cual da lugar a un nuevo ciclo de solución de problemas.

Como hacer

• Recopile los datos de acuerdo con el plan.
• Compare con la “condición deseada” del paso 1.
• Compare con los datos recopilados para analizar el problema en el paso 2.
• Comprobar si hay nuevos problemas creados por las soluciones.
• Recicle para dirigirse hacia los problemas adicionales o hacia sus causas según sea el caso.

fuente: Folleto Proceso de solución de problemas. UVC