Técnicas y procedimientos para la solución de problemas

En la solución de problemas los grupos que se adiestran aprenden a aplicar una serie de instrumentos que facilitan el trabajo en cada uno de los pasos del proceso. Haremos referencia a algunos instrumentos se describen en las cuatro secciones siguiente: a) Instrumentos para generar ideas y recopilar información. b) Instrumentos para alcanzar el consenso. c) Instrumentos para analizar y presentar los datos. d) Instrumentos para planear las acciones.

Para cada método presentado, se ofrece:

• una breve descripción del instrumento y del objetivo;
• un ejemplo, generalmente del equipo de solución de problemas de la Xerox y
• una descripción de cómo utilizarlo.

 a) Instrumentos para generar ideas y recopilar información. La mayoría de los pasos en el Proceso de Solución de Problemas requiere que los miembros del grupo se “abran” para asimilar ideas acerca de qué problemas acometer, para obtener la información necesaria que permita aislar las causas del problema y para generar ideas sobre cómo enfrentar las causas y resolver los problemas. Los instrumentos y las técnicas presentadas en esta sección están diseñados para ayudar a los grupos a generar ideas y recopilar información a través de vías sistemáticas y efectivas.   ? Cuándo emplear el método de Tormenta de Ideas?

• En el paso 1: Identificación y selección del problema, para elaborar un listado de áreas con problemas generales.
• En el paso 2: Análisis del problema, para identificar las causas potenciales que deben ser investigadas.
• En el paso 3: Generación de soluciones potenciales, para generar tantas soluciones potenciales como sea posible.

Cómo enriquecer la producción de ideas Osborn ha recomendado algunas preguntas “estimuladoras de ideas” para ayudar a los miembros de grupo a enriquecer las propuestas de otros. Estas preguntas (según aparecen en el libro de Karl Albrecht, Brain Power, p. 225-26) incluyen:

• ¿Puede tener otros usos? ¿Hay nuevas vías para aplicarlo como tal? ¿Puede tener otros usos si se modifica?

• ¿Puede adaptarse? ¿Qué se asemeja a esto? ¿Qué otras ideas sugiere esto?

• ¿Puede modificarse? ¿puede cambiarse el significado, el color, el movimiento, el sonido, el olor, el sabor, la forma?

• ¿Puede aumentarse? ¿Qué puede añadirse? ¿Mayor frecuencia? ¿Más fuerte? ¿Más grande? ¿Más ingredientes? ¿Multiplicarse?

• ¿Puede disminuirse? ¿Qué restar? ¿Eliminar? ¿Más pequeño? ¿Más ligero? ¿Más lento? ¿Dividido? ¿Menos frecuente?

• ¿Puede sustituirse? ¿Por qué otra cosa? ¿Por quién? ¿Otro lugar? ¿Otro momento?

• ¿Puede reordenarse? ¿Otro diseño? ¿Otra secuencia? ¿Cambio de marcha?

• ¿Puede invertirse? ¿Opuestos? ¿Virar hacia atrás? ¿Virar al revés? ¿Voltear patas arriba?

• ¿Puede combinarse? ¿Puede mezclarse, un surtido? ¿Propósitos combinados? ¿Ideas combinadas?.

Generando ideas: ESCRITURA DE IDEAS

Qué es la escritura de ideas La escritura de ideas es una técnica de generación de ideas que combina características de diferentes métodos de la técnica de Tormenta de Ideas. Al igual que en el método de la tira de papel, los participantes escriben sus propias ideas. Como en el de rueda libre y en el round – robin, el método de escritura de ideas permite a los participantes contribuir a las ideas de otros. En comparación con la tormenta de ideas, la escritura de ideas produce un menor número de ideas, pero más desarrolladas.   Cómo usar la escritura de ideas En el método más habitual de la escritura de ideas, los participantes se sientan alrededor de una mesa y escriben sus ideas en una hoja de papel. Después cada individuo coloca en papel en el centro de la mesa para intercambiar el suyo con el de otro. Al analizar otras ideas, los participantes pueden contribuir a mejorarla o a producir una versión totalmente nueva. Después de un período de tiempo acordado, se recogen los papeles. Las ideas pueden ser esclarecidas o evaluadas en ese momento o después. Como variante, algunos grupos emplean tarjetas grandes y escriben una sola idea en cada una. Después se pasa la tarjeta a la persona de la derecha para que esta modifique la idea o elabore una nueva. Una variante, algunas veces denominada “método de galería”, incluye fijación de pliegos de papel (por lo menos dos por cada participante) alrededor de la habitación. Como en la forma anterior, cada miembro escribe sus ideas en las hojas durante 20 o 30 minutos. Al terminar este período, los participantes recorren la habitación durante 10 ó 15 minutos leyendo las ideas escritas por otros. Los últimos 20 minutos los participantes vuelven a sus hojas para continuar escribiendo estimulados y enriquecidos por el resto de las ideas. Cuándo emplear la escritura de ideas Como la tormenta de ideas, la escritura de ideas es un poderoso instrumento para las fases de expansión del proceso de solución de problemas. Sin embargo, existen diferentes situaciones en las que la escritura de ideas ofrece ventajas evidentes sobre la tormenta de ideas:

• Cuando es importante elaborar ideas más completas.

El mismo hecho de escribir las propias ideas hace aumentar el interés de las personas en pensar más detenidamente para expresarse con más claridad e integralidad.

• Cuando sesiones anteriores de Tormentas de Ideas han sido monopolizadas por uno o dos participantes dominantes.

La escritura de ideas ofrece a todos el mismo tiempo para pensar y escribir, elimina virtualmente la presión hacia una conformidad del grupo.

• Cuando el grupo tiende a “socializarse” demasiado.

La escritura de ideas ofrece al grupo la posibilidad de centrarse más específicamente en la tarea encomendada.

• Cuando existe un fuerte conflicto dentro del grupo, o si el tema es muy controvertido.

Aunque la oposición puede ser beneficiosa para un grupo, debe ser manejada cuidadosamente por líder o facilitador del grupo. La escritura de ideas puede ser útil en situaciones tensas muy cargadas, donde la tormenta de ideas no puede ser manejable.

Recopilación de información: PLANILLAS DE COMPROBACION

Qué son las planillas de comprobación Los datos deben ser recopilador cuidadosamente y con exactitud. Las planillas de comprobación permiten la recopilación fácil y el análisis posterior de los datos. Estas planillas se utilizan para determinar con qué frecuencia ocurre un hecho durante un período prefijado de tiempo. Usualmente, la información se recoge a medida que ocurren los hechos; con menos frecuencia, las planillas se utilizan para registrar hechos que ya han ocurrido. Aunque el propósito de la planilla de comprobación es rastrear y no analizar datos, estas a menudo ayudan a indicar cual es el problema. Numerosas clases de datos pueden ser determinadas utilizando la planilla de comprobación: • Número de veces que algo sucede. • Tiempo que demora hacer algo. • Costo de cierta operación durante un período de tiempo. • Frecuencia de ocurrencia – por rama, equipo de personas, máquina, etc.-. • Impacto de una acción durante un período de tiempo. Qué apariencia tiene una planilla de comprobación. Más adelante presentamos una planilla de comprobación preparada por los Subsolvers, un equipo para la solución de problemas en Components Manufacturing Operations en Webster. Los miembros del equipo utilizaron esta planilla para reflejar las fallas eléctricas y del alambrado de las 845 interfaces y ensamblajes de módulos, desde el 1ro de enero hasta el 31 de octubre de 1983.   PLANILLA DE COMPROBACION PARA FALLAS ELECTRICAS Y DEL ALAMBRADO.

Defecto	Enero	Feb.	Marzo	Abril	Mayo	Junio	Julio	Agos.	Sept.	Oct.	Total
Alambrado defectuoso en el filtro de la línea.	/	/	//	/	//// //	//	/		//// //	//// //// //// /	38
Mal alambrado en el filtro de la línea.			//		/	//	////				9
Mal alambrado en el circuito del interruptor.	/	/	///		////		/		////	//// //// /	25
Mal alambrado a la salida de la conexión.			//		////	///	///			//// ////	21
Alambres dañados.			/								1
Alambres de tierra sin conectar.					//						2
Mal alambrado en la IFG.		//							/	///	6
Total	2	4	10	1	18	7	9	0	12	39	102

Cómo emplear la planilla de comprobación. Hay dos preguntas que uno debe responderse antes de elaborar una planilla de comprobación. • ¿Qué usted desea conocer? • ¿Cuál es la forma más confiable de recopilar los datos? La recopilación en la planilla se realiza generalmente por categorías: por ramas, código de el producto, fecha, turno. Al elaborar la planilla trate de formar categorías que faciliten el registro de los datos que se van a recoger. El que recopile los datos no tendrá que hacer juicios difíciles sobre cuándo y dónde “chequear” una casilla en el modelo. Cuándo utilizar las planillas de comprobación.

• En el paso 2: Análisis del problema, para recopilar la información necesaria para analizar el problema identificado.
• En el paso 5: Aplicación de la solución, para recopilar la información necesaria para evaluar la solución.

Recopilación de información: ENTREVISTAS

En qué consiste la entrevista La entrevista es una técnica estructurada para recopilar información a partir de individuos o grupos. Si usted tiene acceso a las personas que tienen la información que necesita, la entrevista, ya sea en persona o a través del teléfono, puede ser un medio muy eficiente para la obtención de datos. Qué apariencia tiene el protocolo de una entrevista Se conoce como protocolo o programa de la entrevista al listado de preguntas que se van a formular. En las páginas siguientes se presenta el protocolo de una entrevista utilizado por el responsable de un grupo de familia para desarrollar el adiestramiento de administradores de primera línea. Varios miembros realizaron entrevistas a los principales dirigentes de la Xerox para recopilar información acerca de los tópicos y habilidades que debían incluirse en el adiestramiento. Cómo realizar la entrevista. Acometa la entrevista como lo haría un reportero:

• Antes de la entrevista, elabore una lista las preguntas.

• Asegúrese de incluir preguntas de seguimiento para obtener toda la información que realmente necesita.

• Al realizar la entrevista, anote las respuestas.

• Verifique si ha comprendido bien las respuestas de su entrevistado.

Si usted está recopilando información delicada, puede querer asegurar la confidencialidad de los entrevistados. En ese caso, no use el nombre de los entrevistados, citas identificables u otra información. Cuándo realizar las entrevistas

• En el paso 1: Identificación y selección del problema, para recopilar información que ayude a analizar el problema.

• En el paso 3 : Generación de soluciones potenciales, para hacer participar a personas ajenas al grupo en la elaboración de soluciones potenciales.

• En el paso 4: Selección y planificación de la Solución, para obtener información de personas ajenas al grupo acerca de cómo aplicar las soluciones propuestas.

• En el Paso 6: Evaluación de la solución, para recopilar información que ayude a evaluar la eficacia de las soluciones puestas en práctica.

Cómo mejorar el empleo de las entrevistas por el grupo. Aunque el propósito interactivo primario en las entrevistas es buscar información, no subvalore la importancia de comprobar si ha comprendido con claridad lo que el entrevistado ha expuesto.   PROTOCOLO DE ENTREVISTA PARA DIRIGENTES

1. ¿Ha tenido usted la oportunidad de trabajar con algún dirigente que usted pudiera considerar un dirigente excelente?

Si la respuesta es afirmativa, ¿qué características usted le ha visto desarrollar que lo distingan del resto de los dirigentes? Si la respuesta es negativa, ¿qué características de trabajo usted considera que deban poseer los dirigentes excelentes que los distingan del resto de los sirigentes?

2. ¿Cómo usted piensa que los dirigentes deban adquirir estas características?

3. ¿Cuál usted cree que es el problema más difícil que los dirigentes tienen que enfrentar? ¿Cree usted que la mayoría de los dirigentes tengan recursos personales que les permitan enfrentar ese tipo de problema.

4. ¿Cuáles habilidades piensa usted que deben aprender a desarrollar los dirigentes en los programas de adiestramiento?

5. ¿Qué tópicos sobre información piensa usted que deben impartir en los cursos de adiestramiento para dirigentes?

6. ¿Cuál piensa usted que es el mayor reto que deben enfrentar los dirigentes de la Xerox en los próximos 5 años?

Recopilación de información: ENCUESTA

Qué es una encuesta Realizar una encuesta es hacer una entrevista a través de una hoja de papel. En vez de responder a un entrevistador, se responden los tópicos en un cuestionario. La mayor ventaja es que se puede obtener una gran cantidad de información a partir de muchas personas de forma de forma muy económica. La desventaja es que las personas pueden interpretar las preguntas de manera algo diferente a su intención original; asimismo, las respuestas pudieran ser ambiguas y no hay posibilidad de comprobar la comprensión. Qué apariencia tiene la encuesta. Más adelante presentamos una copia del cuestionario utilizado por los Charioteers, un equipo para la solución de problemas de las secretarias del Condado de Monroe. El propósito de la encuesta fue probar la reacción a una propuesta de modelo combinado de Pago Ordinario/ Viaje Local. Cómo realizar la encuesta.

• Identifique la información que usted necesite.

• Decida quién tiene la información en su forma más confiable.

• Planifique cómo va a utilizar la información cuando la tenga a mano.

• Desarrolle una serie de preguntas que permita a los encuestadores ofrecer la información sin imprecisiones ni ambigüedades.

• Confeccione el cuestionario de forma breve, sencilla y clara.

• Ensaye las preguntas con v arias personas para descubrir las que no están claras.

Las preguntas pueden ser “cerradas”, con un número limitado de respuestas a escoger:

• ¿Durante qué tiempo usted ha laborado en su actual cargo?

____ menos de 3 años                        ____ 1- 3 años                    ____ más de 3 años O pueden ser abiertas:

• ¿Cómo usted utiliza la información contenida en el informe mensual?

b) Instrumentos para lograr consenso.

Aunque la palabra consenso se emplea comúnmente para significar acuerdo unánime o completo, su significado más preciso es acuerdo general. Por lo tanto, se alcanza el consenso cuando todos los miembros del grupo convienen en aceptar una decisión. Aún cuando una decisión determinada no sea la primera elección de un individuo, este la puede considerar adecuada en el mejor interés del grupo. De acuerdo con William G. Ouchi, autor de Theory Z, se logra el consenso cuando todos los miembros del grupo están de acuerdo sobre una solución o decisión y cada uno puede afirmar:

• Creo que usted comprende mi punto de vista.
• Creo que yo comprendo su punto de vista.
• Independientemente de que yo prefiera o no esta decisión, la apoyaré porque ha sido tomada de forma franca y abierta.

Para determinar si todos los miembros del grupo han llegado a la aceptación mutua de una decisión, el líder o facilitador (o cualquier miembro del equipo) deberá preguntar:

• ¿Aceptan todos esta decisión?

Una respuesta afirmativa significa que se ha tomado la decisión.

• ¿Alguien se opone a esta decisión?

Si nadie responde, se puede asumir que la respuesta es negativa; el interrogador debe estar atento a los signos no verbales que pudieran indicar oposición.

• ¿Alguien se ve afectado por esta decisión?

Una respuesta negativa asegura que nadie va a estar en conflicto con la decisión. El consenso desempeña un papel importante en la solución de problemas en grupo. Casi cada paso requiere que el grupo converja en la definición del problema, en las causas fundamentales del problema, en la solución óptima. Incluso pasar de una etapa a la otra requiere el consenso de que se ha concluido dicha etapa y de que ha llegado el momento de proseguir a la siguiente. Los instrumentos y las técnicas para ayudar a los miembros del grupo a lograr el consenso se describen en las páginas siguientes. Los instrumentos no son para tomar las decisiones, sino más bien para “tomar la temperatura”, determinar en qué posición se encuentra cada uno y cuán lejos está el grupo de lograr el consenso. El objetivo es promover que se expresen puntos de vista, especialmente los más conflictivos, para que puedan ser discutidos abiertamente. El consenso se refiere más a escuchar que a hablar. Los instrumentos ayudarán a identificar a los miembros del grupo con puntos de vistas diferentes – aquellos a quienes los otros escucharían para comprender por qué no están de acuerdo. El consenso se puede lograr sin comprender y explorar las opiniones divergentes de todos los miembros del grupo.

Logro del consenso: REDUCCION DEL LISTADO.

Qué es la reducción del listado La reducción del listado es una forma de procesar la producción de ideas de la sesión de tormenta de ideas. El objetivo de la reducción del listado es esclarecer las opciones, de manera que todos los miembros del grupo las comprendan y pueden reducirse posteriormente a una cifra manejable. Qué apariencia tiene una reducción de listado El ejemplo que presentaremos en la página muestra cómo el equipo de Bubba en Dallas redujo el listado de problemas potenciales elaborados mediante una tormenta de ideas. Los miembros del equipo primero identificaron y jerarquizaron sus metas en proyecto:

• Efectividad de costo
• Importante para todo el equipo
• Oportuno para poner en ejecución
• Impacto positivo sobre la calidad

Utilizando estos criterios los miembros del equipo votaron y redujeron el listado de 10 a 4 (aspectos que no aparecen entre paréntesis). Mediante el voto ponderado y la discusión los miembros del equipo lograron el consenso sobre qué ideas analizar en relación con la línea de 8 pulgadas. Cómo utilizar la reducción del listado Antes de poder reducir el listado (las áreas de problemas potenciales y soluciones), todos en el grupo deben tener una comprensión clara de cada uno de los aspectos del listado. Por tanto, la primera actividad es que el líder esclarezca las dudas que puedan existir en cada punto, solicitando al miembro del equipo que explique brevemente lo que él o ella entiende a partir del comentario. En este momento la discusión no debe ir más allá de la simple aclaración de ideas. Posteriormente el grupo identifica algunos “filtros”: criterios que deben cumplirse para que un aspecto se mantenga bajo consideración. Algunos filtros para la selección de problemas son los siguientes:

• ¿Se presta este problema para ser resuelto por un grupo?
• ¿Se encuentra este problema bajo nuestro control o influencia?
• ¿Vale la pena resolverlo?

Algunos filtros para la selección de soluciones son los siguientes:

• ¿Hay probabilidades de resolver este problema?
• ¿Es factible?
• ¿Poseemos los recursos necesarios?

Teniendo presente los anteriores criterios, los miembros del grupo votan por cada aspecto afirmativamente, si están satisfechos y negativamente si no lo están. Una mayoría simple (la mitad más uno de los miembros del grupo) puede mantenerse incluido un punto del listado; menos votos hacen que el punto se coloque entre corechetes ([ ]). Se usan los corchetes y no se tachan para que el grupo pueda volver sobre ellos posteriormente si fuera necesario. En general, el grupo se centra y continúa evaluando sólo aquellos aspectos del listado que no están entre corchetes. No obstante debido a que los miembros del grupo no han tenido oportunidad de reaccionar ante cada una de las sugerencias del listado, cualquier individuo puede pedir que un punto en particular permanezca bajo consideración hasta que todos hayan tenido la oportunidad de reaccionar ante él. El proceso puede ser repetido, con criterios diferentes o más rigurosos hasta que el listado se reduzca a aproximadamente media docena de opciones. Este es un número manejable de opciones que pueden ser sometidas a los instrumentos evaluativos en esta sección.

Reducción del listado [ 1 Falta de trabajo disponible ]   [2 Mesa de trabajo inadecuada ]   3 Flujo de material en la línea de 8 pulgada   [4 Iluminación deficiente ]   5 Falta de control de calidad del material que entra 6 Proceso anticuado   [7 Carencia de medidas de seguridad ]   [8 Carencia de filtro en la línea de 8 pulgada ]   [9 Diseño de la línea del procesador de la estación 45 ]   10 Indice de defectos en la línea de 8 pulgadas

 

Logro del consenso: HOJAS DE BALANCE

Qué son las hojas de balance: Las hojas de balance permiten al grupo identificar y revisar lo pro y contra de una variedad de opciones. Como otros instrumentos para lograr el consenso, las hojas de balance no toman decisiones. No obstante, estas permiten organizar la información y facilitar la discusión entre los miembros del grupo. Las hojas de balance son muy parecidas al análisis por campo de fuerza , pero tienen un propósito verdaderamente diferente. El análisis por campo de fuerza es de naturaleza analítica fundamentalmente: contrasta la situación “como es” con la que “debía ser” y determina los movimientos favorables y los obstaculizadores en el camino del estado deseado. La hoja de balance es un medio rápido de referencia para los pro y los contra de una o más elecciones; su propósito no es tan analítico; más bien es conducir al grupo para acercarlo a una toma de decisión. Qué apariencia tiene una hoja de balance: Más adelante mostramos una hoja de balance mostrando los pro y los contra de tres métodos de tormentas de idea. Cómo utilizar las hojas de balance: Divida una hoja en dos partes (derecha e izquierda). A una columna la encabeza un “+” y a la otra “-“; después, refleje los aspectos positivos y negativos de cada opción que se analice. Cuándo utilizar hojas de balance: Las hojas de balance son más sencillas y rápidas de aplicar que la mayor parte del resto de los instrumentos que se presentan en esta sección, y pueden ser suficiente para lograr el consenso sobre cualquier problema (paso 1) o solución propuesta (paso 4).

HOJA DE BALANCE

METODOS DE TORMENTA DE IDEAS

+	–
Rueda Libre Muy Espontáneo. Tiende a ser creativo.Fácil contribuir a las ideas de otros.	Individuos fuertes pueden dominar la sección. Sobreviene la confusión. Pueden perderse ideas cuando hablan demasiados a la vez.
Round robin Es más difícil que un individuo domine.Las discusiones tienden a ser más centradas.Se alienta a todo el mundo a que participe.	Se hace difícil aguardar por el turno. Hay cierta pérdida de energía. Resistencia a dar una opinión. No es tan fácil trabajar sobre las ideas de otros.
Método con la “tira de papel” El anonimato permite que tópicos delicados afloren.Se puede aplicar en grupos muy numerosos.No es necesario hablar.	Lento. Puede que algunas ideas sean ilegibles e incomprensibles.No es posible contribuir a las ideas de otros. Es difícil aclarar ideas.

 

Logro de consenso : MODELOS DE VALORACION DE CRITERIOS

Qué son los modelos de valoración de criterios: Si usted alguna vez a realizado alguna compra importante, como una casa o un automóvil, por ejemplo, usted tendría en cuenta criterios tales como costos, kilometraje, confor, espacio interior y hojas de reparaciones. Si usted los relacionó en una hoja de papel y le dio un valor ( digamos, del 1 al 5 ) a cada criterio en relación con cada uno de los cuatro automóviles, habrá elaborado un modelo para la valoración de criterios. Al sumar la puntuación obtenida por cada automóvil se obtiene el total correspondiente a cada vehículo bajo consideración. Los criterios pueden ser tratados de forma similar o pueden ser sopesados entre sí. El   kilometraje puede ser tres veces más importante que el espacio interior y el costo puede ser dos veces más importante que el kilometraje. En ese caso la puntuación correspondiente al costo se multiplicaría por 6; asimismo, la puntuación obtenida por el kilometraje se multiplicaría por 3. Al final se suman las puntuaciones obtenidas por cada factor como en el ejemplo de arriba. Qué apariencia tiene un modelo de valoración de criterio: Más adelante mostramos una matriz de criterios utilizadas por Dynamic Do-Rites, un equipo para la solución de problemas del Centro de Distribución Internacional en Webster. Esta matriz les ayudó a lograr el consenso sobre “el tiempo improductivo que afectaba al personal de preempaque,” un problema que se le encomendó al grupo para su solución. MATRIZ DE CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE PROBLEMAS

Problemas   Criterios	Limpieza deficiente	Guantes inadecuados	Pérdida de tiempo para trabajar	Avería del equipo	Tiemp impro exces
¿El problema está en línea?	3	3	3	3	3
¿Tiene el equipo control sobre él?	3	3	3	3	3
¿Es importante el problema?	2	1	3	2	3
¿El equipo está de acuerdo en trabajar en él?	2	1	2	1	3
Total	10	8	11	9	12

 

                               3 = En gran medida

2 = En cierta medida

1 = En poca medida

HOJA DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE PROBLEMAS Instrucciones: En las casillas de la línea superior escriba los problemas que su grupo está analizado. Después, deles un valor según el criterio correspondiente en cada línea. Mientras mayor sea la puntuación, es más probable que el problema se adecue a las posibilidades de solución por su grupo.

Definición del problema
Control 1   2     3   4   5 Pequeño Grande
Importancia 1   2     3   4   5 Pequeño Grande
Dificultad 1   2     3   4   5 Grande Pequeño
Tiempo 1   2     3   4   5 Grande Pequeño
Reembolso 1   2     3   4   5 Pequeño Grande
Recursos 1   2     3   4   5 Grande Pequeño
Puntuación

Control: La medida en que el grupo controla el problema y puede controlar la solución. Importancia: Seriedad o urgencia del problema. Dificultad: Juicio acerca de la dificultad relativa de llevar el problema a una solución. Tiempo: Juicio acerca del tiempo relativo que demorará resolver el problema. Reembolso: Compensación esperada aproximada por la solución del problema. Recursos: Cantidad de recursos requeridos para resolver el problema a (personas, tiempo, dinero, equipos y otros.) Tiempo: Juicio acerca del tiempo relativo que demorará resolver el problema. Aceptabilidad: Grado en el que los participantes aceptarán los cambios implicados, y en que la organización puede asimilar el cambio. HOJA DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE SOLUCIONES Instrucciones: En las casillas de la línea superior escriba las soluciones que su grupo está analizando. Después deles un valor según el criterio correspondiente en cada línea. Mientras mayor sea la puntuación, es más probable que la solución pueda ser aplicada más eficazmente.

Solución
Control 1   2     3   4   5 Pequeño Grande
Conveniencia 1   2     3   4   5 Pequeño Grande
Recursos 1   2     3   4   5 Pequeño Grande
Tiempo 1   2     3   4   5 Grande Pequeño
Reembolso 1   2     3   4   5 Pequeño Grande
Aceptabilidad 1   2     3   4   5 Pequeño Grande
Puntuación

Control: La medida en que la puesta en práctica de la solución se encuentra bajo el control del grupo. Conveniencia: Grado en el que la solución satisface los requerimientos de la solución del problema. Recursos: La medida en que el grupo dispone de los recursos requeridos para poner en práctica la solución (dinero, personas y otros). Reembolso: Compensación esperada producto de la puesta en práctica de una solución (análisis costo-beneficio).

Logros del consenso: VOTACION PONDERADA

Qué es la votación ponderada: La votación ponderada es una forma de cuantificar las posiciones y preferencias de los miembros del grupo. Esta difiere de los modelos para la valoración de criterios en dos aspectos. Primero, no se emplean factores o criterios de decisión. Segundo, se registran los votos de los miembros individuales; no hay discusión ni esfuerzo por llegar a un acuerdo sin ninguna puntuación. Qué apariencia tiene una votación ponderada: A continuación presentamos un ejemplo de votación ponderada usado por una familia que trataba de lograr el consenso donde ir durante las vacaciones al año siguiente. Cada miembro disponía de seis votos para distribuir entre cuatro opciones.

	A	B	C	D
Padre	1	2	2	1
Madre	1	0	1	4	A: Hotel
Lorenzo	3	1	1	1	B: Campismo
Matías	4	1	1	0	C: Playa
Miguel	1	1	1	3	D: Casa de lo abuelos
Totales	10	5	6	9

Cómo utilizar la votación ponderada: Elabore un miembro cuadriculado por miembro y opción, como se muestra más abajo. Asigne a cada miembro un número de votos para que lo distribuya según su preferencia. Como norma general, el número de votos debe ser aproximadamente 1 ½ veces el número de opciones. Posteriormente, los miembros deciden cómo distribuir sus votos entre las opciones, para indicar sus preferencias relativas.

			Opciones
	A	B	C	D	E
Jaime
Linda
Marilyn
Guillermo
Totales

Aliente a los miembros que distribuyen sus votos según preferencias relativas en cada opción y no a que concentren sus votos en su opción favorita. Haga que los miembros decidan como van a distribuir sus votos (es preferible que los anoten en un papel) antes de que se registren en la gráfica. Solicite a los miembros que muestren sus votos para cada opción de una sola vez, mostrando con los dedos de las manos la cifra que represente su votación. Solicite y registre los votos por opción y no por persona. O sea, pida los votos para la primera opción, la segunda y así sucesivamente. Registre todos los votos de manera que el grupo pueda ver donde radican los acuerdos y desacuerdos. La votación ponderada no establece decisiones. Sencillamente, ofrece información al grupo sobre la posición de cada individuo y la solidez de cada posición. Esta posición facilita que afloren puntos de vistas opuestos. El consenso no se puede lograr sin tener en cuenta esos puntos de vistas. Cuándo emplear la votación ponderada: La votación ponderada es muy útil para “tomar la temperatura” del grupo mientras está enfrascado en la búsqueda del consenso. Esta técnica puede ser utilizada para identificar la posición del grupo y las prioridades cuando se estudian de 8 a 10 opciones. Se usa con mayor frecuencia en los pasos 1 y 4.

Análisis y presentación de los datos: ANALISIS DE PARETO

Qué es el análisis de pareto: El análisis de pareto es una técnica que separa los ¨pocos vitales¨de los ¨muchos triviales¨. Recibe su nombre por Vilfredo Pareto, un economista del siglo XIX que realizó trabajos sobre la renta y otras distribuciones desiguales. El análisis de Pareto tiene como fin poner de manifiesto las desigualdades. La familiar regla del 30-20 (¨El 80% de nuestros negocios proviene del 20 % de nuestros clientes) es un ejemplo del análisis de Pareto. El concepto básico en que se apoya el análisis de pareto es la gerarquización de los datos y el análisis se presenta generalmente en un diagrama de Pareto. Ccomo el histograma ( o el gráfico de barra), el análisis de Pareto presenta una distribución. Sin embargo, las barras se ordenan en orden descendente. El análisis de Pareto ( o el diagrama) se emplea para llamar la atención sobre problemas ( o causas), de forma sistemáticas. Este muestra cuales son los mayores problemas, lo que permite al grupo establecer las prioridades. Los diagramas de Pareto pueden utilizarse con la línea acumulativa y sin ella. Cuando se usan las líneas acumulativas, estas representan las sumas de los porcentajes de las barras verticales, como si se fueran sobreponiendo una sobre otra de izquierda a derecha. A qué se parece un análisis de Pareto: Más adelante presentamos un análisis de Pareto preparado por Target Part I, un equipo para la solución de problemas en la Fuji Xerox. Los miembros del equipo ensamblan piezas de sistemas ópticos en la planta de Ebina. Debido a la sensibilidad de estos datos, se han suprimido los números de la escala vertical (frecuencia). Asimismo, la última barra ( ¨ Misceláneas ¨ ) es más alta que la categoría anterior debido a que representa el total de varias categorías más pequeñas. Cómo elaborar un diagrama de Pareto:

• Utilice una hoja de registro para recopilar los datos requeridos.
• Ordene los datos de forma que vayan de la categoría mayor a la más pequeña.
• Calcule el total.
• Compute qué porcentaje del total representa cada categoría.
• Compute el porcentaje acumulativo.
• Trace un eje horizontal y uno vertical en un papel cuadriculado.
• Gradúe el eje vertical para la frecuencia ( de 0 al total calculado más arriba)
• De izquierda a derecha, construya una barra para cada categoría. Donde la altura indique la frecuencia. Comience con la categoría mayor y vaya adicionándole el resto en orden descendente.
• Trace una escala vertical a la derecha del gráfico y gradúela en porcientos ( 0% a 100% ).
• Plotee la línea de porcentaje acumulativo como se muestra en el gráfico

Presentación de los datos: GRAFICO DE SECTORES

Qué son los gráfico de sectores: Los gráficos de sectores se emplean para mostrar la relación de cada parte en el todo; o sea, cómo cada parte contribuye al proceso o producto total. A qué se parece un gráfico de sectores: La siguiente página muestra un gráfico de sectores preparados por los Charioteers, un equipo para la solución de problemas con base en el condado de Monroe. Este gráfico muestra los tipos de modelos procesados por la oficina de modelos en 1982. Cómo preparar un gráfico de sectores: La circunferencia de 360º representa el total o el 100 %. Esta se divide en sectores proporcionales de acuerdo con el porcentaje que representa cada componente en el total:

• Para cada sector de la gráfica, calcular el tamaño del ángulo multiplicando el porcentaje por 360 (p. Ej. 20% x 360º 0 72º).
• Empleando un cartabón, marque el ángulo en el centro de la gráfica.

Muchos paquetes de software (p. Ej. Base de datos, etc.) posee opciones gráficas que producen gráficos de sectores. Cuándo emplear los gráficos de sectores: Los gráficos de sectores son útiles cuando es importante mostrar la relación de las diferentes partes entre sí y con el todo. Pueden interpretarse y permiten presentar los datos con efectividad y eficiencia.

Instrumentos para el plan de acción: DIAGRAMA DE FLUJO

Qué son los diagrama de flujo: Los diagrama de flujo muestran la entrada, puntos de decisiones y salidas de un proceso dado. Los programadores y analistas hacen un amplio uso de los diagramas de flujo para documentar la lógica de los programas de computadoras. Existen numerosas variantes que han sido adaptadas con propósito específico ( p. ej. para demostrar el flujo de documentos escritos a través de un sistema administrativo; para demostrar el flujo de materiales y sus existencias en un sistema industrial.) A qué se parece un diagrama de flujo: En las pág. Siguientes se presenta el diagrama de flujo de una técnica empleada por numerosos grupos para trabajaren el paso uno del proceso de Solución de Problemas. Para más información sobre este sistema remítase a la sección paso 1. Cómo elaborar un diagrama de flujo: Los diagramas de flujo emplean símbolos estándares unidos con flechas para demostrar como opera el sistema o el proceso de trabajo. Para construir un diagrama de flujo, indique las actividades que se van a desarrollar y las decisiones a tomar a medida que la solución se pone en práctica. Posteriormente, se comprueba la lógica del plan siguiendo todas las rutas posibles en el diagrama para asegurarse de que se han tenido en cuenta las contingencias. Cuándo emplear los diagrama de flujo: Los diagramas de flujo son especialmente útiles para comprobar las contingencias y los planes de contingencias que pueden surgir durante la puesta en práctica de una solución recomendada. Diagrama de flujo del paso 1:    

Planes de acción: DIAGRAMAS DE GANTT

Qué son los diagramas de Gantt: El diagrama de Gantt permite registrar la programación, sucesos, actividades y responsabilidades necesarias para cumplir o poner en práctica una solución propuesta por un grupo A qué se parece un diagrama de Gantt: Los modelos de las páginas siguientes son ejemplos de diagramas de Gantt. Aunque existen muchas variantes, todos los diagramas de Gantt reflejan lo que va a serse ejecutado por quién y cuándo. Este diagrama permite también al grupo comprobar las suposiciones que se han tomado presente en los planes de puesta en práctica. Por ejemplo, si el plan está basado en la instalación de equipos para el 15 de Mayo, esta fecha debe registrarse. El grupo puede desarrollar planes de contingencia en caso de que halla posibilidades de que no se cumpla la fecha supuesta.   Cómo emplear los diagramas de Gantt:

• Divida el plan de puesta en prácticas en etapas alcanzables.
• Asigne la responsabilidad de cada paso a un miembro del grupo.
• Decida cuanto tiempo tomará cada tarea y establezca una fecha realista para su culminación.
• Documente las ideas en la que está basado el plan y los planes contingencia a poner en práctica en caso de que dichas ideas no sean válidas.

  Instrumentos para el plan de acción: DIAGRAMA DE PERT.

Qué son los diagramas de Pert: PERT es un acronismo formado por las palabras program evaluation y review technique Esta método fue desarrollado originalmente para perfeccionar la gestión de los contratos de defensa. Aplicable el proyecto en cualquier campo, particularmente a los complejos o novedosos, los diagrama de PERT para el planeamiento y conducción de reuniones con el personal dirigente. Las actividades están enumeradas (1-7). Por debajo de la línea se muestra el tiempo (en minutos) asignado a cada actividad.   Cómo elaborar los diagramas dePERT: Para elaborar el diagrama de PERT, usted debe

• Identificar las actividades necesarias;
• Determinar la interrelaciones (p. ej. , la actividad 3 no se puede iniciar hasta que la 1 y la 2 no se hayan realizado); y

N del T: Evaluación de programas y técnicas de revisión.

• Calcule el tiempo requerido para cada actividad.

Con esta información usted puede construir un diagrama como el que se muestra en la siguiente página. De las siguientes ¨ rutas¨, la ¨ ruta crítica ¨ refleja el tiempo mínimo requerido para completar el proyecto, según la definición. El diagrama muestra todas las actividades que debe ocurrir para que el proyecto completo sea determinado en el tiempo calculado. Como regla general, los costos del proyecto se distribuyen entre las actividades (o grupo de actividades), de modo que tanto el tiempo como el dinero puedan ser controlados a través de todo el proyecto. Cuándo emplear un diagrama de PERT: Tenga en cuenta el empleo de un diagrama de PERT cuando se trata de comprobar y monitorear la puesta en práctica de un complejo, o de un plan que implique gastos considerables. Para más información, ver PERT FOR managers por R. G. Johnson, y Effective Proyect Management , por Robert G. Johnson y John W. Blyth. Ambos son textos programados publicados por Argyls Publishing Corporation.